Cultura de Innovación

Por Enver Navia Echeverry.

Introducción

El mundo ha cambiado y lo sigue haciendo de una manera rápida, surgen nuevos modelos de negocio y seguimos administrando las empresas de la misma manera, una forma de cambiar esta situación es el equipo de trabajo crea, que podemos hacer algo diferente a través de la innovación (el propósito), la cual nos puede marcar un camino que permita diferenciarnos para no terminar acabando nuestro modelo de negocio y por el contrario encontrar nuevos; algo importante es definir para el equipo que es la innovación, la estrategia y la cultura, esto nos permitirá empezar un cambio organizacional que conlleve entre otros a ver los riesgos de otra manera, es un gran reto que exigirá herramientas para gestionar la innovación y tener claridad en 3 preguntas:
Cuanta innovación necesito? Que tipo de innovación necesito más? En que área necesito enfocarme?

La estructura organizacional para la innovación solo deberá ser de 3 niveles: lo líderes empoderados, los directores que deben ofrecer las herramientas para el último nivel (empleados); algo claro es que no todas las personas de la organización estarán dispuestas a innovar(esto no está mal) y será nuestra responsabilidad identificar quienes sí por sus habilidades de asociar cosas, de observación, de experimentar (riesgo de fallar), de preguntar y de crear soluciones en redes y lo importante mostrar resultados y no decirlos.

En este escrito expondré mi propuesta de modelo de intervención para empezar a construir una “cultura de innovación” en el equipo de trabajo¨.

Propuesta

El “compromiso” será la variable dependiente de intervención en esta propuesta lo haremos desde los aspectos individuales, grupales y organizacionales para empezar a cambiar la cultura.
La variable independiente individual a trabajar es la resiliencia:

La resiliencia no es una cualidad innata, no está impresa en nuestros genes, aunque sí puede haber una tendencia genética que puede predisponer a tener un “buen carácter”. La resiliencia es algo que todos podemos desarrollar a lo largo de la vida. Hay personas que son resilientes porque han tenido en sus padres o en alguien cercano un modelo de resiliencia a seguir, mientras que otras han encontrado el camino por sí solas. Esto nos indica que todos podemos ser resilientes, siempre y cuando cambiemos algunos de nuestros hábitos y creencias.

De hecho, las personas resilientes no nacen, se hacen, lo cual significa que han tenido que luchar contra situaciones adversas o que han probado varias veces el sabor del fracaso y no se han dado por vencidas. Al encontrarse al borde del abismo, han dado lo mejor de sí y han desarrollado las habilidades necesarias para enfrentar los diferentes retos de la vida. (Rosario Linares sicologa y sicoterapeuta 2014).

Según Sambrano (2010), la resiliencia presenta siete características que se desarrollan a continuación: la introspección se refiere a la capacidad de autocrítica poseída por ciertos individuos, de observarse a sí mismo y al entorno, hacer cuestionamientos profundos, dando respuestas honestas; la moralidad es definida como el sentido trascendente dado a ciertas actuaciones, deseando a otros el bien propio: la creatividad, a esta la define como un estado de conciencia generador de una red de relaciones para identificar, plantear, producir y resolver problemas tanto de manera relevante como original; el humor se refiere a la capacidad de afrontar situaciones en forma lúdica o divertida, utilizando la crisis como fuente de inspiración; la independencia como la capacidad de ver objetivamente los problemas, estableciendo límites sin dejarse apasionar o influenciar sus propios mapas y define la relación como la habilidad de brindar, sostener y establecer relaciones fuertes a largo plazo, tanto de confianza como de solidaridad con otras personas.

Los factores que promueven la resiliencia están relacionados, según Fergusson (2000), con aquellos elementos requeridos para ser resilientes, entre ellas pueden destacarse la inteligencia, el género, vínculos afectivos, apego parental y temperamento. Gerrig y Zimbardo (2005) definen inteligencia como una capacidad mental muy general, la cual implica habilidad de razonar, planear, resolver problemas, pensar de manera abstracta, comprender ideas complejas, aprender con rapidez y con la experiencia.

Gran parte de las investigaciones científicas sobre la resiliencia —nuestra capacidad de recuperarnos de la adversidad— se ha enfocado en cómo desarrollar esta en los niños. Sin embargo, ¿qué hay de los adultos? Si bien la resiliencia es una habilidad fundamental para un desarrollo saludable en la niñez, la ciencia demuestra que los adultos también pueden tomar acciones para impulsarla; a menudo es cuando más la necesitamos. La adultez puede traer consigo todo tipo de factores que causan estrés, incluyendo un divorcio, la muerte de alguno de los padres, reveses profesionales y preocupación ante la jubilación, pero muchos de nosotros no cultivamos las habilidades para enfrentar tales adversidades, como se requiere para superar estos retos, estas son algunas de las formas en las que puedes cultivar la resiliencia en la adultez: práctica el optimismo, reescribe tu historia, no te lo tomes personal, recuerda tus recuperaciones, apoya a otros, descansa del estrés, sal de tu zona de confort (Tara Parker Pope 2017)

Existe la impresión que la resiliencia no es un atributo de la personalidad, más bien se considera como un conjunto de recursos y fortalezas que son capaces de potenciarla y proveerla cuando la situación lo requiera (Greve y Staudinger, 2006).

Como conclusión es difícil catalogar a las personas en resilientes y no resilientes porque todos a lo largo de nuestra vida hemos dado muestras de fortaleza ante acontecimientos que se nos han presentado, por eso es importante que las personas entiendan que no todo tiene que ser éxitos en la vida, incluso ante el fracaso también se aprende. Es importante tener empatía con las demás personas, ponerse en su lugar, comprender sus actos y actuar ante ellos en consecuencia dando nuestra confianza y nuestro respeto porque en el compañerismo y la amistad se encuentra una llave importante de crecimiento.

Por tal razón, se considera que reforzar la resiliencia como característica fundamental a desarrollar en las personas es fundamental, son ellos quienes tienen a su cargo la labor de crear organizaciones comprometidas y a su vez responsables de realizar los cambios cuando sean requeridos.

La variable independiente grupal a trabajar es la resistencia al cambio:

Según la investigación “La resistencia al cambio en equipos de trabajo”, vemos que las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla. Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio. Algunos grupos dentro de la organización cuentan con ciertas bases de poder influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la perdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias.
Para disminuir la resistencia al cambio en los equipos de trabajo hay que crear una serie de condiciones como las siguientes (Maria Freire 2011):
• Los miembros del equipo tienden a cambiar cuando han participado en la decisión del cambio.
• Apoyan el cambio cuando participan en la planificación.
• Los integrantes cambiarán sus actitudes al estar convencidos de que las recompensas serán superiores a los inconvenientes del cambio.
• Si el ambiente en el cual el grupo desempeña sus actividades se encuentra libre de amenazas, es probable que la resistencia disminuya.
• Si los miembros del equipo tienen aptitudes, conocimientos y destrezas para el cambio, existirá poca resistencia.
• Las personas tienden al cambio si confían en los motivos de quienes las inducen a él.
• La resistencia al cambio será menor si los integrantes del equipo son capaces de influirse recíprocamente a favor del cambio.
• La actitud cambiará gradualmente en función de la percepción del éxito.

Según Alejandro Reyes la resistencia al cambio como primer lugar, se origia en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales.

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

  • El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
  • la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
  • las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
  • la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
  • la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

Ahora bien, la resistencia al cambio se produce tanto en el ámbito organizacional como personal, pudiendo estar ligada a la personalidad, al sistema social y al modo de implementación de cambio; adoptando diversas formas. Robbins (1999), señala que puede ser abierta (se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso o incluso sabotaje), o encubierta (demoras, ausentismo mayores, solicitudes de traslado, renuncias, pérdida de la motivación, moral más baja y tasas más altas de accidentes o errores). En este sentido se expresa que una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos, incluso cuando tienen oportunidad de participar.

Todo proceso de cambio requiere ser liderado, con el objetivo de ayudar a las personas a transitar el camino desde lo antiguo a lo nuevo. Este camino, para algunos es desafiante y prometedor, pero para otros puede resultar altamente incierto y puede ser vivenciado como algo negativo. Lo anterior, porque puede exigir un esfuerzo mayor que el que se siente puede realizarse o porque puede contrastar con un modo de operar o pensar que no se desea cambiar, entre otras posibles causas de resistencias, por las que evitarán transitarlo.

Es natural que en un proceso de cambio institucional que implique la modificación de prácticas y modos de operar y entender la convivencia, haya un determinado grupo de personas que se resista. Parte del rol del líder del proceso de cambio es trabajar esas resistencias para hacer posible la meta. La propuesta de hoy es que pensemos en estas resistencias y tratemos de caracterizarlas para abordarlas positivamente (http://valoras. uc.cl)

Conclusión

La resistencia al cambio en los equipos de trabajo constituye uno de los problemas principales que deben afrontar los grupos para poder sobrevivir en el mundo cambiante de hoy en día. Las organizaciones que logren conformar grupos de personas para afrontar esta disyuntiva con éxito, lograrán una ventaja competitiva para su negocio actual y más aún si estamos en el mundo de la innovación ya que este ambiente es más dinámico. Resistirse al cambio es algo natural en los seres humanos y no es fácil solucionarlo de manera rápida, se requiere de un desarrollo contínuo en el cual se debe involucrar a todos los niveles de la organización y debemos tener entender que no todas las personas atenderán este llamado, que debe ser visto como un beneficio tanto individual , de equipo y por ende para la empresa.

La variable independiente organizacional a trabajar es el manejo del error:

Los errores siempre han sido vistos como muestras de incapacidad, falta de atención, desconocimiento e inexperiencia, entre otras cosas de corte similar, hasta el punto de generar decisiones terminales que sirvan de ejemplo al común para que eviten a todo riesgo la posibilidad de equivocarse.

Existen profesiones donde es imposible pensar en un error: Los cirujanos, los ingenieros de obras, los médicos, anestesiólogos, físicos, ingenieros mecánicos… y tantas otras cuyo mínimo equivoco podía causar efectos tan nefastos que incluso podrían cobrar vidas. Pero aún así “errar es de humanos”. Es imposible adjudicarse la más amplia y legítima perfección en la ejecución de un ejercicio profesional o cualquier otra manifestación laboral.

Entonces ¿Cómo ha de ser visto el error? ¿Posee algún beneficio errar? ¿Debe ser destacado por encima del éxito pasado? ¿En realidad es sinónimo de incapacidad? ¿Puede gerenciarse el error?
En algunas empresas se da mayor preponderancia al empleado que ha cometido el error que al error mismo, como si al hacerlo se estuviera evidenciando que se trató exclusivamente de una falla humana, a causa de la incapacidad, que no puede ser consecuencia ni atribuible a otros factores presentes en los procesos y en los sistemas de comunicación.

Utilizar el error para convertirlo en aprendizaje es una manera efectiva de gerenciar la falla, un equívoco observado y detectado a tiempo puede servir de base para el éxito de toda una operación, pero para ello se requiere de visión y capacidad de gerencia (Félix Oscar Socorro Márquez 2004)

El miedo al error es un rasgo de la personalidad presente en todos los seres humanos y por lo tanto influye inconscientemente en la actividad de toda organización, en su desempeño diario, en su capacidad de innovación y en otras variables relacionadas como el liderazgo y el clima organizacional.

El Miedo al Error produce dos respuestas observables en las personas. Una activa y otras de carácter reactivo. El elemento activo principal es la autoexigencia, el gran vigilante latente que trata de evitarnos cometer errores. A su vez, ante la inseguridad todos los seres humanos huimos del enfrentamiento, consiguiendo el objetivo a través de la manipulación o bien, escondiendo nuestras intenciones, siendo políticamente correctos. También y por efecto del miedo, los humanos atacamos dejando claro a los demás nuestra superioridad, a través de la arrogancia, la prepotencia y el individualismo (Antonio Lopez).

Una de las herencias que ha dejado la gestión de las organizaciones tradicionales – burocráticas – basadas en el triángulo eficiencia / jerarquía / supervisión- control, ha sido la penalización excesiva del error. Y tenía su explicación: en un universo bien regulado mediante procesos, escala jerárquica y supervisión estricta, el error estaba considerado (y lo sigue estando) como un atentado al propio fundamento de la organización.

La expresión los errores se pagan ha estado incrustado en el modus operandi de los profesionales desde su formación inicial hasta su retiro. Resultado: el bloqueo de los profesionales para experimentar, probar, arriesgar y innovar. Y la otra cara de la moneda – como era previsible – , ha sido el refuerzo del papel de los mandos -y la jerarquía en general- para ser extremadamente vigilantes con el quebranto de la norma y el error. Y, fruto de ello, se produce un doble resultado: por un lado, organizaciones donde la creatividad y la innovación han estado ausentes y, por otro, la grave imposibilidad organizativa de aprender y mejorar (Jesus Martinez 2014)

Kevin Kelly, redactor de la revista Whired afirma lo siguiente, podemos aprender prácticamente lo mismo de un experimento que no funcione que de otro que sí que se revele operativo. El fracaso no es algo que debamos evitar sino una realidad que conviene cultivar… Todas las sendas de la creatividad generan sus mejores resultados cuando se asumen los fallos.
El alto rendimiento exige el suficiente estilo propio para no entrar en parámetros culturales y poder convertirse en alguien que no se sienta afectado ni por el error, ni por el fracaso. La exigencia social lleva a corresponderse con comportamientos como el hecho de enfadarse cuando algo sale mal. Pareciera que si alguien no considera su error y lo deja pasar es un irresponsable. Sin embargo, desde el punto de vista del alto rendimiento, si os fijáis sucede todo lo contrario.

Casi todas las personas saben qué hacer cuando las cosas salen bien. Pero en el alto rendimiento, la diferencia la marcan quienes saben tomar decisiones cuando las cosas salen mal. Es la capacidad para manejar el error, para superar el supuesto fracaso, lo que diferencia a unos de otros. Quienes están preparados para perder, y pueden tolerar los fallos han construido una mente de acero, que el adversario capta y no puede más que rendirse a esa consistencia, producto de la confianza de que se perseverará hasta el final (Carla Gomez 2011).

Conclusión

El manejo del error es demasiado relevante para una cultura de innovación, existe una paradoja debido a su mala “imagen” en las organizaciones lo cual no ha permitido tener la oportunidad de ser utilizado con propósitos de innovación y mejora; en todo proceso de innocación se requiere de un proceso de falla (error) y ajuste , entre más se presente lo anterior tendremos más capacidad generar nuevos modelos de negocios, por eso es importante no castigar el error y poder empezar a construir en los equipos organizacionales una mente de acero frente al error para formar una cultura que tolere fallos y los capitalice en oportunidades.

Como conclusión final, creoque interviniendo estas tres variables en la organización a la cual pertenezco, con estrategias bien organizadas permitirán empezara construir una cultura de innovación con lo cual se gereneren nuevos modelos de negocio y podremos elaborar habilidades empresariales para tomar decisiones ante todo tipo de problemas que se nos puedan presentar.

Referencias
1. Rosario Linares (2014), Resiliencia: Los 12 hábitos de las personas resilientes.
2. Sambrano, J. (2010). Resiliencia, transformación positiva de la adversidad. Venezuela. Editorial Alfa.
3. Gerrig, R. y Zimbardo, P. (2005). Psicología y vida. México. Editorial Pearson.
4. Tara Parker Pope (2017) Cómo ser un adulto resiliente.
5. Greve y Staudinger,( 2006). Resilience in later adulthood and old age.
6. Resistencia al cambio en equipos de trabajo. Trabajo de investigación.
7. Maria Freire (2011), mariafreiref.blogspot.com/2011
8. Alejandro Reyes; http://WWW.monografias.com
9. S. P. Robbins. Comportamiento Organizacional. Pearson Prentice Hall. Decima edición. 2004.
10. http://valoras. uc.cl
11. Socorro Márquez Félix Oscar. (2004, junio 14). Manejo de los errores en la empresa.
12. Antonio Lopez; La gestión del error en las organizaciones.
13. Jesús Martinez 2014, http://Jesusmartinezmarin.orgt/ error y aprendizaje en las organizaciones colaborativas
14.Kevin Kelly: el fracaso abre las puertas del éxito.
15. Carla Gomez 2014; http://sportsmindpsychology.wordpress.com

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